《财经》拼团低价都是电商领域存在已久的工具和竞争手段，你们是如何把一个战术做成了战略

黄峥： 我曾对腾讯的人说，腾讯做电商失败是因为他们理解电商是流量×转化率=GMV。流量逻辑在今天是无法成功的，腾讯有全中国最大的流量，投了一堆垂直电商，如果按照这个逻辑腾讯早成了。 拼xx起来之后，京东、唯品会、蘑菇街都实验过相似模式，对于他们来说，拼团不过是一个创造GMV增量的工具； 而拼xx是人的逻辑，我们通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物。拼xxAPP里几乎没有搜索，也不设购物车，你可以想像把今日头条下的信息流换成商品流就是拼xx。 所以早期看大家都是低价和拼团，但我们的出发点不同、方向不同，长大了也就不一样了。

《财经》:有人认为，拼xx不是消费升级，而是消费降级。

黄峥：消费升级不是让上海人去过巴黎人的生活，而是让安徽安庆的人有厨房纸用、有好水果吃。

《财经》:腾讯和阿里在零售领域的直接对抗会给拼xx带来什么影响?

黄峥：阿里和腾讯现在还谈不上竞争，因为双方对线下 零售的占比都很低。互联网今天的竞争多数是在抢流量，其实当你抛开流量，聚焦在场景，你会发现空间是很大的。

《财经》:作为一家高速增长的创业公司，拼xx积累的管理问题会在什么时候集中爆发

黄峥：做公司没有像小孩子那样明显的青春期，青春期是开始时明显加速，结束时明显放缓。但公司是一个逐渐长大的过程。这意味着问题不是突然爆发的，问题每天都在爆发。 现在最大的问题是系统能力跟不上规模发展。淘宝已经确立了平台治理的基本规则，比如商户的信用体系，这些我们可以借鉴。但有些领域它还没做好，比如农产品的物流等，这些需要我们自己探索。

《财经》:今年的战略重点是什么?

黄峥：供应链升级将是我们很长时间内的战略重点。拼xx的最终模式是使得上游能做批量定制化生产，但我们现在对上游的投入和整个产业链的赋能都太弱了。

《财经》:拼xx的运营员工说，他们唯一的考核指标就是GMV,一家有如此大增长压力的公司如何能同时兼顾中长期战略?

黄峥：我们的考核是留存、复购第一，GMV第二。事实上，我们现在是不想增长的，我希望把GMV增速降下来。

《财经》:可是你们投了很多广告。

黄峥：投广告是为了告诉消费者我不是骗子。

《财经》:你所说的战略和构想，与拼xx员工对公司的理解是不一样的，在他们眼里公司依然流量至上，为什么会有这样的脱节?

黄峥：在中国的市场竞争环境下，任何地方桌子都是满的。 我非常喜欢新加坡，也对它有很深的研究。新加坡本身就很像一个公司，在周边很差的环境下实现了国民富裕。而且，因为它小，所以它创造了一个模式——在本国存放的资产只占它很小的一部分，大部分资产分布在中国、美国。新加坡既是一个小国，但它又是一个融合于其他所有大国里的存在。 就算你很厉害，你有办法做了一个小阿里，那又怎么样呢?从刷存在感的角度来讲，世人不会因此而记住你。

《财经》:孙彤宇是阿里巴巴创始人之一，他对你最大的帮助是什么?

黄峥：一个是价值观，他是一个很好的人；另外他对平台的理解确实不一样，中国只有很少的人做过平台，这方面是有帮助的。比如他认为平台更应该考虑不同阶段的生态演进，而品牌更多是单个细分人群标新立异的价值主张。

《财经》:遇到一个未知的领域，如何了解、思考、判断?

黄峥：通常会采取比较原始的办法——自己去体验和感受。大部分人都over think,其实多数事情是显而易见，没什么可想的，你只需要用常识来判断就可以了。

《财经》:举个例子，电商相关的物流、金融领域你如何学习和了解?

黄峥：为什么要了解?大部分知识是没有用的，遇到问题再解决问题。段永平教我的，要胸无大志，你做好当前就好了。 我也不会去规划五年、十年。我会想一个很远的目标和一个很近的落实。就像谈恋爱一样，你最终找到就是你规划的那个人吗?你能够决定下一个遇到的女孩是谁吗?